Las actividades sistemáticas del desarrollo organizacional tienen una historia reciente y, para usar la analogía de un mangle, su tronco tiene por lo menos cuatro raíces importantes. Una de las raíces del tronco se descompone de las innovaciones en la aplicación de sensibilización en las organizaciones complejas. Una segunda raíz importante es la de la investigación de las encuestas y la metodología de la retroalimentación. Ambas raíces están entrelazadas con una tercera, en el surtimiento de la investigación - acción. Paralela a estas raíces y hasta cierto punto, unidas a ellas, hay una cuarta raíz -el surtimiento de los enfoques sociotécnicos y socioanalíticos de tavistock. Como veremos, los principales actores en estas raíces interactúan entre si y están bajo las experiencias y los conceptos de muchas disciplinas.
El termino desarrollo organizacional
No está del todo claro quién desarrollo este término pero probablemente surgió simultáneamente en dos o tres lugares atrevas de la conceptualización de R. Blake, Shepard, Mouton, Mcgregor y Beckhard. Blake y Mouton habían empleado antes la frase de "grupo de desarrollo". En conexión con el entrenamiento en relaciones humanas en la universidad de Texas y apareció en su documento de 1956 que fue distribuido para su empleo para el experimento de Baton Rouge. Los grupos "T" de Baton Rouge, dirigidos por Shepard y Blake, se llamaban grupos de desarrollo y este programa de grupos "T" se llamaba desarrollo organizacional para distinguirlo de los programas complementarios de desarrollo gerencial que ya se habían iniciado.
ENTRENAMIENTO EN LABORATORIOS DE SENSIBILIZACIÓN
LOS GRUPOS "T"
Lo que después se llamaría el grupo "T" empezó a surgir a través de una serie de acontecimientos en el taller celebrado en Nueva Bretaña en el año de 1946.
Los facilitadores eran Kurt Lewin, Kenneth Benne, Leland Bradford y Ronald Lippit. Los tres últimos, junto con otras responsabilidades, hacían las veces de líderes de los "grupos de aprendizaje". Cada grupo, además de los miembros y de un líder, contaba con un observador que tomaba nota de las interacciones del grupo. Al final de cada día, observadores se reunían con el personal y reportaban lo que habían visto. Durante la segunda o tercera sección vespertina, tres mujeres que eran miembro del taller preguntaron si podían asistir a la sección en la que los facultados discutían sus observaciones y las alentaron a que lo hicieran. Una de las mujeres estuvo en desacuerdo con el observador en cuanto al significado reportado de su conducta durante las secciones diurnas, y a ello siguió Ana animada discusión. Después, las tres mujeres pidieron regresar a la siguiente sección de análisis y, debido a la animación y la riqueza de las, discusiones, Lewin y su personal aceptaron entusiasmados. Para la siguiente noche, al rededor de la mitad de los 50 o 60 miembros asistieron a la sección de retroalimentación. En estas secciones pronto se convirtieron en las experiencias de aprendizaje más significativas de la conferencia.
De este tipo de experiencias surgió el laboratorio nacional de entrenamientos en el desarrollo de grupos, que fue organizado por Benne, Bradford y Lippit (Lewin falleció a principios de 1947).
En cierto sentido, la invención del grupo "T" surgió de una conciencia que había ido en aumento durante una década o más, acerca de la importancia de ayudar a los grupos y a los líderes de grupos ha concentrare en los procesos de grupo y liderazgo. Esta conciencia creciente fue particularmente evidente en la educación de adultos y en la terapia de grupo.
ROBERT TANNENBAUM
Hasta donde sabemos este señor dirigió algunas de las primeras secciones de lo que ahora se llamaría "formación de equipos" en los años 1952 y 1953 en la estación de pruebas de pertrechos en militares de la marina de U.S.A. en China Lake, California.
Según Tannenbaum, se empleaba el término "grupos estructurados en forma vertical" con los grupos que trataban temas personales (como sociometría departamental, relaciones interpersonales comunicación y autoanálisis), y temas de la organización (como límites de tiempo, obligaciones y responsabilidades, políticas y procedimientos, y -en forma muy extensa -con las relaciones-interorganizacion-grupo). Estas secciones, que estimularon la publicación de un artículo de tannenbaum, Kellejian y Weschler en Personnel en el año de 1954, se llevaron a cabo "estando presentes todos los gerentes de una unidad determinada de la organización". Los mismos autores describieron la dinámica mas personalmente orientada de esas secciones en un artículo publicado en Harvard Bussines Review en el año 1955.
CHRIS ARGYRIS
Chris Argyris, en aquel entonces catedrático de la Universidad de Yale (más adelante de Harvard), en el año de 1957 fue uno de los primeros en dirigir sesiones de formación de equipos con el ejecutivo principal y con su equipo ejecutivo de mayor nivel. Dos de los primeros clientes de Argyris fueron IBM y Exxon. Sus primeras investigaciones e intervenciones con un grupo de altos ejecutivos se reportan en su libro publicado en el año de 1962, Interpersonal Competence and Organizacional Effectivenness.
DOUGLAS MCGREGOR
Douglas Mcgregor, como profesor consultor que trabajaba con Unión Carbide, a comienzo del año 1957, fue también uno de los primeros científicos de la conducta que empezaron a resolver el problema de la transferencia y hablar en forma sistemática acerca de la aplicación de las habilidades de grupo "T" en las organizaciones complejas y ayudar a llevarlas a cabo. Las ideas de Mcgregor fueron una fuerza dominante en este grupo de consultoría. Mcgregor, J. Paul Jones, y Birnye Mason establecieron un grupo de consultoría interna que en gran parte usaba los conocimientos de las ciencias de la conducta para ayudar a gerentes de línea y sus subordinados a aprehender la forma de ser más eficientes en grupo.
HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias a las presentaciones de D. Mcgregor se unió al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. Como investigador asociado. Shepard uso un impacto importante en el surgimiento del DO. Shepard también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en 1960, en el case institute of technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a capacitar a especialistas en el DO.
Durante 1958 y 1959 inicio tres experimentos en el desarrollo organizacional en las principales gasolineras de ESSO.
HERBERT SHEPARD Y ROBERT BLAKE
En Baton Rouge, Ambos iniciaron una serie de laboratorios de dos semanas a los que asistieron todos los miembros de la gerencia a nivel "medio". Al principio se hizo un esfuerzo para combinar el método de el caso con el método de laboratorio, pero los diseños muy pronto hicieron hincapié en los grupos "T", los ejercicios de organización y las conferencias, una de las innovaciones en este programa de entrenamiento fue un énfasis en las relaciones intergrupo , así como interpersonales. En Baton Rouge fallaron los intentos para involucrar la alta gerencia y como resultado de ella no estaban disponibles los recursos de seguimiento necesarios para llevar a cabo el desarrollo organizacional.
ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron importantes en el surgimiento del DO. LA influencia de Jane Mouton, en el pensamiento de Blake y en el desarrollo del grid surgieron en parte, según las palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el enfoque científico a los fenómenos. Blake prestó sus servicios en la unidad de investigación psicológica de la fuerza aérea del ejercito, donde interactuaba con un gran número de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto durante la segunda guerra mundial. Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema más que a los individuos dentro del sistema sobre una base aislada de uno a uno.
RICHARD BECKHARD
Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo del campo del DO. Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas en capacitación y desarrollo organizaciones del NTL. Junto con Mcgrgor, Likert, Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para gerentes a nivel medio).
EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros del personal de NTL, desempeñaba un trabajo de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo del trabajo social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación del consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los primeros eventos del western training laboratory allí, sus entrenadores en los grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker. En 1959 formo parte del personal de un laboratorio de desarrollo de la comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. También trabaja con una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas de sus publicaciones más conocidas: The creative Volunteer Community: A collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca el lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos ( eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.